„Nie musisz się zmieniać – przetrwanie nie jest obowiązkowe”, twierdził profesor William E. Deming.
Od tego amerykańskiego inżyniera, matematyka i wybitnego konsultanta w latach 50. XX w. szefowie japońskich firm (m.in. Sony, Nissana, Mitsubishi i Toyoty) uczyli się statystycznych technik kontroli jakości. To on pokazał Japończykom drogę do tego, jak podnieść się po przegranej w II wojnie światowej i podjąć walkę na nowo – tym razem o światowe rynki gospodarcze. Wojnę tę Japończycy wygrali, bo potrafili zmienić swój sposób myślenia i wdrożyć słynne 14 zasad Deminga, wśród których poczesne miejsce zajmowała ta zachęcająca do przełamywania barier między poszczególnymi działami przedsiębiorstwa. Deming wierzył, że należy firmę traktować jak jeden organizm. To dlatego zachęcał japońskich prezesów do czegoś, co było ich kulturze bardzo obce – do spłaszczania hierarchii i zwiększania intensywności relacji między działami wewnątrz organizacji – przede wszystkim dzięki intensywnej i efektywnej wymianie informacji.
Tym samym, blisko 70 lat temu, Demingowi udało się zaszczepić w japońskich menedżerach procesowe myślenie, które umożliwiło im nie tylko zrewolucjonizowanie sposobu pracy, ale także na podniesienie jakości tworzonych przez siebie produktów i w rezultacie podbicie globalnych rynków. Japonia na nowo stała się liczącym i podziwianym imperium – tyle że gospodarczym.
Dziś – w dobie zinformatyzowanych, procesowych systemów ERP – wdrożenie procesowego zarządzania jest łatwiejsze niż kiedykolwiek, a mimo to wielu przedsiębiorców nie dostrzega korzyści, jakie ono niesie. Trudno mi to zrozumieć – zwłaszcza w obliczu licznych dowodów na efektywność takiego podejścia.
Dowiedz się, jak stać się wytrawnym strategiem oraz jak planować działania, które w przyszłości zaowocują sukcesami Twojej firmy. »
Czy leci z nami pilot?
Korzyści z wdrożenia procesowego systemu zarządzania łatwo wyjaśnić na przykładzie firmy, która specjalizuje się w uzyskiwaniu odszkodowań dla pasażerów opóźnionych samolotów. Nazwijmy ją firmą X.
Zyski firmy X uzależnione są od kilku czynników.
Po pierwsze od tego, ile samolotów się spóźni z winy przewoźnika.
Po drugie: w ilu przypadkach opóźnienie to przekroczy 3 godziny (warunek konieczny, by pasażerowi przysługiwała rekompensata).
Po trzecie: od tego, ilu pasażerów danego lotu dowie się o tym, że przysługuje im prawo do rekompensaty.
Po czwarte: ilu zgłosi się z prośbą o pomoc właśnie do firmy X.
Po piąte: od tego, czy same formalności związane z uzyskiwaniem odszkodowania w imieniu pasażera zostaną przeprowadzone sprawnie i kompletnie.
Widać zatem wyraźnie, że droga od opóźnionego samolotu do uzyskania dla klienta odszkodowania, czyli do uzyskania przez firmę przychodu, jest pewnym procesem, w którym poszczególne elementy są ze sobą powiązane, ale mogą być realizowane przez różne departamenty.
Wyszukiwaniem opóźnionych lotów spełniających narzucone kryteria zajmuje się dział researchu. Za proces uświadamiania pasażerów o ich prawach odpowiadać może dział PR. Za dotarcie do konkretnych pasażerów z opóźnionego lotu może odpowiadać dział sprzedaży, a za to, by klient zechciał wybrać właśnie firmę X, a nie konkurencję – dział marketingu kreujący wizerunek marki. Za cały proces odszkodowawczy będzie odpowiadać dział prawny firmy. Finalnym elementem procesu będzie zaksięgowanie operacji i przelanie na konto klienta odszkodowania i rozliczenie całej operacji ze stosownymi urzędami.
Sukces firmy X w dużej mierze uzależniony jest od szybkiego reagowania na pojawiające się możliwości i nie wyobrażam sobie, by mogła to robić efektywnie, tkwiąc w strukturze wertykalnej i polegając jedynie na papierowym obiegu dokumentów. Taka struktura uniemożliwia efektywną współpracę między działami, ale także może powodować gorszą jakość obsługi klienta. Wdrożenie w takiej firmie procesowego systemu ERP pozwala na płynną wymianę informacji między poszczególnymi działami, a także na szybkie reagowanie. To prawda – samo wdrożenie systemu i konieczność wypełniania przez pracowników dokumentów online może wydawać się biurokracją, ale to właśnie ta biurokracja pozwala firmie na stały wzrost przychodów. Im szybciej informacja o opóźnionym locie trafi do działu sprzedaży i im sprawniej przebiegnie cały proces odszkodowawczy, tym więcej klientów, za pośrednictwem poleceń od swoich znajomych, dowie się o tym, że firma X to najsprawniejszy podmiot tego typu na rynku.
Opisanie procesu to nie to samo, co jego kontrolowanie
Precyzyjne zaprojektowanie procesów, w których wykonanie angażuje wiele osób w całej organizacji, może usprawnić pracę i przynieść firmie znaczne oszczędności. Pod jednym wszak warunkiem: że na bieżąco będziemy mierzyć efektywność danego procesu, wyciągać wnioski z takich pomiarów i przekładać je na konkretne modyfikacje usprawniające przebieg procesu.
Tymczasem z badania, które w kwietniu 2017 r. zrealizował Macrologic wraz z firmą Antal, wynika, że świadomość wagi procesów zarządczych nie jest równoznaczna z tym, że firma będzie je mierzyć. Dla przykładu: 90% firm traktuje proces adaptacji pracownika w firmie jako ważny lub bardzo ważny, ale… aż 34% nie potrafi odpowiedzieć na pytanie, ile on trwa i czy czas ten jest optymalny. Tymczasem szybsze i pełniejsze wdrożenie pracownika, które obejmuje jego interakcje z różnymi działami w firmie, bezpośrednio przekłada się na rezultaty biznesowe i sprawniejsze działanie całej organizacji.
To dlatego zachęcam do tego, by nie tylko mapować, ale przede wszystkim mierzyć efektywność zmapowanych procesów. No i oczywiście do tego, by z pomiarów tych wyciągać właściwe wnioski.
Zmiana – jedyna stała rzecz w organizacji
Jeśli udało ci się spłaszczyć strukturę w swojej firmie, zmapować procesy, usprawnić komunikację między poszczególnymi działami i zarządzasz firmą w sposób horyzontalny, to oczywiście możesz sobie pogratulować, ale na laurach osiąść nie możesz. Jedyną stałą w świecie, a zatem także w twojej organizacji, jest bowiem zmiana i musisz być na nią cały czas gotowy.
Do kolejnych modyfikacji procesów może cię zmusić np. zmiana w prawie (to dotknęło już kilkukrotnie firmy z branży alkoholowej, które wraz z kolejnymi obostrzeniami zmuszone zostały do modyfikacji swoich kanałów komunikacji i sprzedaży), pojawienie się konkurencji w postaci zupełnie nowej kategorii produktowej (to spotkało m.in. firmę Kodak, którą z pozycji lidera w branży fotograficznej wyparły firmy oferujące rozwiązania cyfrowe) czy coś tak nieoczywistego, jak ocieplenie klimatu (ten aspekt mocno wpływa na górskie ośrodki narciarskie, które zmuszone są do modyfikowania swojej oferty i działań – np. związanych z dośnieżaniem stoków – kilkukrotnie w trakcie sezonu zimowego).
Podsumowując: procesowe podejście do zarządzania umożliwia firmom zwiększanie efektywności biznesowej, ale tylko pod warunkiem, że procesy te będą nie tylko monitorowane, ale także modyfikowane wtedy, gdy okazuje się to konieczne. Jak mówił Jeff Bezos, założyciel serwisu Amazon.com: „Efektywne procesy to nie biurokracja; biurokracja to procesy pozbawione sensu”.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czym „organizacja horyzontalna” tak właściwie jest? »
Chcesz rozwijać swoją firmę? Zarządzaj nią horyzontalnie
Struktura organizacyjna Barbara Skrzecz-Mozdyniewicz PLWdrożenie zarządzania procesowego wcale nie musi oznaczać diametralnych zmian w organizacji.
