O tym, jak w erze cyfrowej zmienia się zarządzanie wydajnością, mówi nam Michael Schrage z MIT Sloan School of Management, zajmujący się wpływem technologii cyfrowych na kapitał ludzki i innowacyjność firm. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.
P.G.: W opublikowanym niedawno artykule Performance Management’s Digital Shift Cyfrowe przesunięcie w zarządzaniu efektywnością pisze pan, że tradycyjne podejście do zarządzania efektywnością po prostu nie działa. Wynagrodzenia, awanse czy zwolnienia nie potrafią skutecznie stymulować pracowników do tego, by osiągali lepsze wyniki. Czy chodzi o to, że narzędzia te sprawdzały się wcześniej, a teraz przestały działać wskutek nowych modeli biznesowych, czy też może nigdy nie działały, ale brakowało nam innych narzędzi?
M.S.: Rzeczywiście, do niedawna nie dysponowaliśmy technologią ani możliwościami analitycznymi, ani podstawowymi danymi, by móc właściwie ocenić wyniki i zarządzanie efektywnością. Dodatkowo – choć to, co powiem, dotyczy Stanów Zjednoczonych, byłbym ostrożny w wypowiadaniu się na temat sytuacji w Polsce czy Europie Środkowej – na problem efektywności patrzono przez pryzmat compliance – zgodności z zasadami czy regulacjami. Tak więc wydajność, efektywność, produktywność, rozwój zawodowy miały drugorzędne znaczenie w stosunku do „odhaczania punktów” w procesach zarządzania wydajnością.
Gdy mowa o cyfrowym przesunięciu, bez wątpienia chodzi o fundamentalną zmianę technologiczną. Kto 15 lat temu nosił przy sobie superkomputer? A teraz kto go nie ma? Mówię oczywiście o smartfonie. Jednak sama zmiana technologiczna nie wyjaśnia tego zagadnienia. Pociągnęła za sobą zmiany w ekonomice innowacji technologicznych, wywołała zmianę w kulturze, zmianę w zachowaniu i zmianę w oczekiwaniach. Myślę, że w coraz większym stopniu dyskusje, które toczyliśmy na temat zarządzania efektywnością w 2000 roku, czy nawet w 2010 roku, stają się bardzo, ale to bardzo różne od dyskusji w 2020 roku, ponieważ narzędzia i technologie oraz sposób, w jaki udostępniamy informacje oraz je analizujemy – jak Skype, Zoom i esemesy – są fundamentalnie inne. To, w jaki sposób osoby i zespoły ze sobą współpracują w wyniku obecności mediów i platform cyfrowych, jest zasadniczo inne i to zmusza nas do rewizji postrzegania dobrych wyników oraz zarządzania efektywnością.
P.G.: We wspomnianym tekście twierdzi pan, że w erze cyfrowej stare metody stymulowania produktywności są nie tylko nieskuteczne, ale prowadzą do alienacji pracowników i menedżerów. Jakie są inne negatywne efekty będące skutkiem trzymania się starego modelu?
M.S.: Wszystko to ma związek z kwestiami kulturowymi. Gdy mówimy „stary model”, trzeba doprecyzować, że „stary model” nie jest monolitem – to szereg filarów i silosów. Ale podam najbardziej oczywisty przykład – i nie bez znaczenia jest tu fakt, że moja pierwsza książka poświęcona była współpracy, jak u Watsona i Cricka, Braque’a i Picassa… A ponieważ jesteśmy w Polsce, powinienem wspomnieć o małżeństwie Curie, Marii i Piotrze.
Problem polega na tym, że w zarządzaniu efektywnością tradycyjnie przeprowadza się przeglądy indywidualnych wyników, ale w większości organizacji tworzenie wartości jest funkcją efektywnej współpracy i koordynacji działań, a nie sumą indywidualnych wyników. Zdarzało mi się pracować w organizacjach, w których pracownicy z osobna otrzymywali bardzo dobre oceny, ale suma części była mniejsza niż całość, ponieważ tym, czego ta firma naprawdę potrzebowała, by działać w sposób zoptymalizowany i zmaksymalizowany, była koordynacja działań i współpraca, ale zarządzanie efektywnością się tym w ogóle nie zajmowało! Przy okazji jeszcze jedna uwaga.
Właśnie czytam książkę poświęconą historii analityki wyników w piłce nożnej.
Okazuje się, że to, co najbardziej szkodzi drużynom – i jest to jedna z najważniejszych obserwacji – to źli gracze, którzy stanowią większe zagrożenie, niż utalentowani gracze – szansę.
To bardzo ważna rzecz! W większości organizacji zespołom na lepsze wyjdzie, jeśli w pierwszej kolejności pozbędą się złego gracza, niż pozyskają gwiazdy, lub graczy osiągających wyniki słabsze niż inni. To bardzo głęboki wniosek. I nie jest to funkcja indywidualnej oceny – to funkcja przyjrzenia się temu, jak ludzie razem pracują w sposób całościowy i spójny. To tylko jeden z przykładów inercji polegającej na robieniu rzeczy „po staremu”, która przeszkadza w tworzeniu wartości.
P.G.: A zatem rozwiązaniem problemów związanych ze starym modelem zarządzania wydajnością może być podejście oparte w większym stopniu na danych, prawda?
Sądzę, że indywidualne osoby i organizacje mają prawo i w gruncie rzeczy obowiązek kierować się swoim osądem. W niektórych momentach oparcie na danych jest właściwe. W innych sytuacjach z kolei liczy się osobisty i profesjonalny osąd. Wartości indywidualnych osób i organizacji mają znaczenie. Być może ktoś ma słabsze wyniki, ponieważ musi opiekować się chorym współmałżonkiem albo dzieckiem.
Przepraszam bardzo – jeśli dane sugerują, że powinienem tę osobę zwolnić, to ja się z tym nie zgadzam. Czy uważam, że osoba ta powinna wziąć dwutygodniowy urlop lub pracować na pół etatu? Tak! Może dane powinny dawać informacyjną podstawę dla tego typu decyzji. Ale sądzę, że należy być bardzo, ale to bardzo ostrożnym, by nie postawić danych na piedestale. Dane nie są bogiem. Dane to coś, co mierzymy i staramy się wykorzystywać do tego, by pomagały w podejmowaniu decyzji, ale na tę decyzję wpływają też rozmaite okoliczności.
P.G.: A zatem intuicja menedżera jest nadal ważna i ma znaczenie.
M.S.: Tak, ale wie pan co? Jeśli czyjaś intuicja jest tak znakomita, osoba ta powinna być w stanie znaleźć dane, które ją potwierdzą.Przy okazji postawmy sprawę uczciwie. 20 lat temu znajdywanie i analiza tego typu danych były kosztowne i czasochłonne. Obecnie – nie tak bardzo. W momencie gdy gromadzenie i analiza danych są coraz tańsze i coraz łatwiejsze, powinniśmy być gotowi powiedzieć: „Ten intuicyjny osąd jest bardzo prowokacyjny. To bardzo ciekawe. Czy możesz znaleźć mi dane, które go zakwestionują i które go potwierdzą?”. W 2019 roku to pytanie nie jest aż tak nie w porządku, jak byłoby to w roku 2012.
P.G.: Jednym z ważniejszych aspektów podejścia opartego na danych, które ułatwia pojawienie się nowych technologii, jest bieżąca informacja zwrotna, która pozwala menedżerowi na monitorowanie wyników w czasie rzeczywistym. Czy mógłby pan wyjaśnić, czemu tego rodzaju informacja zwrotna jest znacznie lepsza niż jej inne rodzaje, jak na przykład przeglądy roczne?
M.S.: W zasadzie muszę nieco przeformułować pańskie pytanie. Uważam, że bieżąca i stała informacja zwrotna jest średnio lepsza niż przegląd roczny lub kwartalny. Mówi pan o czymś, co jest bardzo ciekawym eksperymentem, ponieważ jestem zdania, że niektórzy nie powinni otrzymywać informacji zwrotnej tak od razu. Jeśli otrzymywałby pan typowe dla Facebooka „lajki” lub wyrazy dezaprobaty, uśmiechy lub marsowe miny po każdej interakcji z drugim człowiekiem w ciągu dnia, wywołałoby to u pana stres i skrępowanie. A zatem jak bardzo natychmiastowa powinna być owa natychmiastowa informacja zwrotna?
Osobiście uważam, że da się to w miarę precyzyjnie określić. Jestem zdania, że niektórzy powinni otrzymywać informację zwrotną na początku dnia, by ich pobudzić i zainspirować. Ale inne osoby powinny otrzymywać feedback pod koniec dnia. Uważam, że niektórzy, jeśli zaczną przekraczać pewne granice, powinni utrzymywać ostrzeżenie w środku dnia, stwierdzające: „Hej, ogarnij się!” lub „Zwolnij trochę!”. Musisz mieć świadomość, że często ludziom przerywasz albo że twój poziom energii w ujęciu średnim jest naprawdę niski w porównaniu z ostatnimi 15–20 dniami.
Być może niektórzy pracują najlepiej na początku, a nie pod koniec tygodnia. Nie wiem. Zarządzanie efektywnością w wersji 2.0 – tak właśnie będzie wyglądać rzeczywistość zarządzania i przywództwa w najbliższych 15–20 latach. Wykorzystujemy i personalizujemy dane po to, by dbać o równowagę w motywowaniu do osiągania wyników na poziomie jednostkowym i na poziomie zespołowym. Na poziomie zespołowym i na poziomie procesowym. Nie mam gotowych rozwiązań, ale uważam, że takie podejście to dobry kierunek.
P.G.: Nie obawia się pan, że w niektórych przypadkach ciągłe monitorowanie wyników pracownika będzie postrzegane jako naruszenie prywatności, i w rezultacie będzie działać demotywująco?
M.S.: Owszem. Mimo to jednak sądzę, że wokół kwestii prywatności powstaje nowy rodzaj umowy. Załóżmy, że pracodawca tak zwraca się do pana: „Jest pan inteligentnym, ciężko pracującym, elokwentnym facetem. Jestem gotów dać panu podwyżkę lub premię w wysokości do 50% pańskiego wynagrodzenia, jeśli będzie pan gotów otwarcie i w sposób transparentny powiedzieć mi, jak spędza pan czas i jak podejmuje pan pewne decyzje.
Jeśli nie jest pan gotów podzielić się ze mną pańskim planem dnia oraz danymi i porozmawiać ze mną otwarcie, zapłacę panu za pracę, ale dam tylko 15–20% premii, gdyż szczerze mówiąc, uważam, że to, co pan przede mną ukrywa, szkodzi pańskiej produktywności. Jestem gotów dać panu premię w oparciu o większą transparentność. I przy okazji odwdzięczę się panu tym, że moje decyzje w kwestii wyrażania uznania dla pańskiej pracy i jej nagradzania będą bardziej przejrzyste. Czy jest pan gotów zawrzeć ze mną taką umowę?”
P.G.: Owszem, zaakceptowałbym taką umowę.
M.S.: I widzi pan! A zatem prywatność jest kwestią do negocjacji. I w tym tkwi sedno sprawy. To musi być kwestia negocjacji, a nie coś narzuconego odgórnie, nie polecenie, nie dyktat. Powinniśmy zbudować, że się tak wyrażę, nową solidarność w kwestii informacji i kontroli własnych informacji oraz prawa do decydowania o tym, w jaki sposób ktoś udostępnia informacje na swój temat, nie za darmo, ale w ramach uczciwej wymiany.
P.G.: Jak dokładnie firmy mogą gromadzić dane na temat wyników swoich pracowników, by uzyskiwać informacje zwrotne w czasie rzeczywistym? Jakimi narzędziami dysponują?
M.S.: Jest wiele rodzajów narzędzi. Nie znam prawa polskiego ani unijnego, ale jestem zdania, że pracodawca może monitorować wszystkie nieosobiste maile swoich pracowników. W pierwszej kolejności może dostrzec, jakie są proporcje tych prywatnych i tych służbowych. Może też przeprowadzić algorytmicznąanalizę zabarwienia emocjonalnego maili pracowników i ustalić, kiedy ci są bardziej zmotywowani, kiedy bardziej znudzeni, kiedy leniwi, a kiedy skupieni.
Czy pracodawcy mają prawo do stosowania tego rodzaju algorytmu? To przedmiot debaty. Chcę wrócić do podstawowych zasad. Uważam, że zbieranie informacji i posiadanie danych jest ważne, ale dane stanowią środek do celu. Zachęcałbym liderów w organizacjach do przemyślenia i przedyskutowania z podwładnymi, ze swoimi ludźmi oraz z najlepszymi i najinteligentniejszymi inwestorami, co ma dla nas oznaczać produktywność. Czy chodzi po prostu o wytwarzanie większej ilości dóbr i usług mniejszym kosztem i przy niższym zatrudnieniu? Czy chodzi o kreowanie lepszych, bardziej wartościowych doświadczeń dla klientów? Jakie kompromisy jesteśmy gotowi zaakceptować?
W taki sam sposób, w jaki rewolucja przemysłowa zmieniła ekonomikę wytwarzania dóbr i w taki sam sposób, w jaki internet zmienił koszty transakcyjne. Rozkwit uczenia maszynowego, AI i big data daje nam nowe słownictwo, które pozwala rozmawiać i opisać, w jaki sposób chcemy tworzyć wartość dla ludzi i z ludźmi. Uważam, że to bardzo ważne. Z mojego doświadczenia wynika, że tego rodzaju rozmów nie przeprowadza się wystarczająco często. To jeden z powodów, dla których istnieją i powinny istnieć takie czasopisma, jak „Sloan Management Review”.
P.G.: Menedżerowie ogólnie przyznają, że oparte na danych zarządzanie efektywnością poprawia wyniki. Ale jednocześnie prawie 70% ankietowanych przez pana firm trzyma się starego modelu.
M.S.: W gruncie rzeczy powiedziałbym, że to rozczarowujący wynik, jednak pozwolę sobie zakwestionować pańską interpretację tych obserwacji. To, co naprawdę zwróciło naszą uwagę – a było takich rzeczy kilka – to to, że zaledwie jedna czwarta ankietowanych menedżerów wyższego szczebla stwierdziła, że kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) są naprawdę kluczowe – że są zgodne ze strategicznymi celami przyjętymi w organizacji. Powiedzmy sobie szczerze, mamy tu do czynienia z istotami ludzkimi. Jeśli panu powiem, że oceniam pana na podstawie pięćdziesięciu KPI, to będzie to niedorzeczne! Mój wniosek z cytowanej przez pana statystyki jest następujący: bardzo wielu menedżerów – zbyt wielu – jest leniwych i reaguje w sposób bezwładny, zamiast zastanowić się nad sprawami fundamentalnymi.
Zna pan zasadę Pareto, wedle której 20% przyczyn generuje 80% rezultatów? Jakie 20% KPI odpowiada w największym stopniu za faktyczną wartość lub pożądany wynik? Sądzę, że jednym z najważniejszych skutków ubocznych podejścia opartego na danych jest to, że trudniej menedżerom być leniwymi. Postawię sprawę jasno – utrudnia to menedżerom lenistwo.
Uważam, że lenistwo świetnie ludziom wychodzi. Ludzie bardzo się starają, by się lenić. Tak wynika z mojego doświadczenia. To globalne zjawisko.
Gdyby część energii poświęconej na lenistwo została wykorzystana w analizie lub do poprawy procesów zarządzania efektywnością, każdy by na tym skorzystał. Mam dwie specjalizacje w ramach mojego ekonomicznego wykształcenia: pierwsza to informatyka, druga – ekonomia behawioralna. A kluczowa obserwacja ekonomii behawioralnej brzmi: na inercji i lenistwie możesz płynąć przez długi czas, chyba że dojdzie do fundamentalnych zmian i zakłóceń. I powiedzmy to sobie jasno! Jednym z powodów zawirowań gospodarczych w Europie oraz w USA i – owszem – w Azji niekoniecznie jest ludzkie lenistwo, ale ludzie, którzy kierując tradycyjnymi, historycznymi organizacjami, pozwolili, by inercja i tradycja rządziły decyzjami inwestycyjnymi i ustalaniem priorytetów o wiele za długo. I to się musi zmienić. Dlatego to robimy. To się musi zmienić.
P.G.: A zatem gdy menedżer dysponuje informacją zwrotną w czasie rzeczywistym uzyskaną od pracowników, co może lub co powinien zrobić? Jak ma postępować w oparciu tę wiedzę, by skutecznie pobudzić produktywność?
M.S.: I znowu – jeśli pracownicy widzą menedżera jako kogoś, kto coś na nich wymusza, jako kogoś, kto próbuje narzucić zgodność z zasadami, jako kogoś, kto wywiera naciski i ich poszturchuje, by uzyskać od pracowników wzrost wydajności, naturalną ludzką reakcją będzie niechęć lub opór. Ma to swoją drugą stronę – jeśli owi pracownicy, współpracownicy i koledzy uważają, że menedżer ten dba o nich jako ludzi, że zależy mu na ich rozwoju zawodowym, być może będą bardziej otwarci na sugestie, na porady, na współpracę partnerską. By naprawdę odpowiedzieć na to pytanie, musiałby pan powiedzieć mi, jaką marką zajmuje się ów menedżer, jak wygląda kultura organizacji.
P.G.: A więc tak naprawdę wszystko zależy od relacji, jaką menedżer ma ze swoimi ludźmi?
M.S.: Użył pan tutaj właściwego słowa. Poprawmy relacje, ponieważ gdy to zrobimy, łatwiej nam będzie poprawić wyniki. Nie oznacza to, że wszyscy muszą się nawzajem lubić, trzymać się za ręce i śpiewać podnoszące na duchu pieśni, ale jeśli współpracownicy otworzą się na współpracę, już będzie dobrze.
P.G.: Zakładając, że relacja między zespołem a menedżerem jest dobra – co powinien on lub ona zrobić, by wprowadzić nowy model? Jak wyglądają najważniejsze etapy takiego procesu?
M.S.: To znakomite pytanie. Przede wszystkim konieczny jest konsensus, konieczna jest zgoda co do kierunku zmian, jakiś rodzaj umowy określającej, co rozumiemy pod pojęciem dobrych wyników. Czy jest to więcej czasu poświęconego klientom, lepszy feedback ze strony klientów czy – jeśli chodzi o zespół – lepszy feedback ze strony kolegów, ograniczenie kosztów koordynacji itd. W następnym etapie trzeba na próbę zacząć wprowadzać zmiany. Menedżer mówi do grupy współpracowników: „To ścieżka, którą obraliśmy. Stawiamy taką a taką hipotezę, chcemy przetestować takie a takie podejście. Dane sugerują, że prawdopodobieństwo przemawia na naszą korzyść.
Jeśli wprowadzimy tego typu zmiany, prawdopodobnie uzyskamy tego rodzaju lepsze wyniki. Spróbujmy. Przyjmijmy taki a taki horyzont czasowy. Oto jaki naszym zdaniem uzyskamy wynik, jeśli wprowadzimy tego typu zmiany”. I to właśnie trzeba robić. Z nieco większym rygorem i nieco bardziej formalnie trzeba robić coś, co często miało charakter improwizowany lub przypadkowy. Dojdzie do pewnych napięć. Co z tego, co robimy, ma charakter improwizowany i spontaniczny, a co jest bardziej oparte na danych i realizowane drogą funkcjonalnej introspekcji, analizy, retrospekcji i oceny? Czy wiem dokładnie, jak to będzie wyglądać? Nie, nie wiem. Znam niektóre organizacje, jak Google lub Amazon… Pracowałem jako doradca w tej firmie. Czy wie pan, w jaki sposób Amazon zaczyna ważniejsze zebrania? Prosi się ludzi dosłownie o przeczytanie sześciostronicowej notatki.
P.G.: Tak, słyszałem o tym.
M.S.: To nie bajka. To prawda. A rygor towarzyszący sporządzaniu takiej notatki, rozpowszechniania tej notatki, to, że ludzie czytają tę notatkę i że nadaje ona ramę kontekstowi późniejszej dyskusji, sprawia, że wszyscy czują się zgodni w pewnych kwestiach – używają tych samych słów oznaczających te same rzeczy w odniesieniu do danego rezultatu i planu działania. Istnieje co do tego zgoda, a sprawy nie toczą się w sposób przesadnie spontaniczny. Tak właśnie wygląda kultura i powiem to panu bez naruszania jakichkolwiek klauzul poufności, że Amazon jest firmą, która traktuje KPI i wskaźniki bardzo, bardzo poważnie. Tak samo Google. Tak samo poważnie traktują zarządzanie efektywnością. Należy więc zadać sobie pytanie: czy sądzisz, że przyszłość w kreowaniu wartości w biznesie będzie wyglądać bardziej jak w Amazonie lub Google’u czy bardziej jak w improwizacyjnym zespole komediowym?. Owszem, w przypadku niektórych projektów może to być ten drugi przypadek. Ale w przypadku powtarzalnej, skalowalnej działalności o zasięgu światowym lub obsługującej wymagających klientów oczekujących niezawodności i jakości lepiej jest zwrócić uwagę na to, co robią taki Amazon i Google, co robią firmy kierujące się danymi, lub też poważnie traktować kontrolę jakości w procesach statystycznych.
P.G.: Czy mógłby pan podać przykłady paru innych firm, które się pod tym względem wyróżniają i naprawdę podjęły właściwe działania w kwestii zmiany podejścia do zarządzania efektywnością? Jak wygląda ich historia?
M.S.: Trudność w udzieleniu odpowiedzi na to pytanie polega na tym, że w dużych organizacjach zawsze znajdą się takie jej części lub grupy, które świetnie wykonują swoją pracę. Mówiliśmy o tym, w jaki sposób analiza wyników zmieniła pierwszoligową piłkę nożną. Wspomniałem o Amazonie i Google’u, wskazałbym też najwyższy szczebel różnych dyscyplin sportowych. Myślę, że zarządzanie wydajności w przypadku światowej klasy sportowców w koszykówce, piłce nożnej, pływaniu czy w tenisie wygląda tak, że sportowcy ci oglądają nagrania ze swoim udziałem. Przyglądają się temu, co zadziałało, a co nie.
Dieta jest postrzegana jako paliwo, a nie tylko jedzenie. W ćwiczeniach nie chodzi tylko o to, by nabrać siły, chodzi o to, by jej nabrać z konkretnego powodu. I znowu nie chcę przez to powiedzieć, że każdy musi być niewolnikiem „analizy efektywności”.
Sądzę, że pracownicy i ich menedżerowie muszą zmienić sposób rozmowy na temat tego, co oznacza poprawianie z czasem uzyskiwanych wyników. A to oznacza, że należy jasno określić, co rozumiemy przez dobry wynik i poprawę rezultatów. I następnie stwierdzić: to jest to, co oznacza wynik, a to, co oznacza lepszy wynik, i jakie dane powinienem gromadzić. A następnie – o rany, jeśli to oznacza wynik, a to oznacza lepszy wynik, jakie zachowania powinienem sprawdzić, zmienić, zmodyfikować lub lepiej poznać? Czy powinienem zdobyć dane, nagrywając filmy wideo, dźwięk, prosząc ekspertów, by prowadzili obserwację, czy też określając punkt odniesienia? Czy będziemy musieli bardziej racjonalnie podejść do zarządzania wynikami? Na pewno. Czy uważam, że wprowadzi to zakłócenia w działalności wielu tradycyjnych organizacji? Tak.
P.G.: We wspomnianym przez pana kontekście sportowym niezwykle ważna jest praca zespołowa. Wspomniał pan też kilka razy, że jeśli chodzi o zarządzanie efektywnością ocena wyniku zespołu jest znacznie ważniejsza od wyniku indywidualnego.
M.S.: Zgadza się.
P.G.: Czemu dzieje się to teraz? Czemu wcześniej tego w biznesie nie było?
M.S.: Moja żona ma wkrótce zostać prezesem dużej organizacji świadczącej usługi marketingowe. W ramach obecnie sprawowanej funkcji przeprowadziła rozmowy kwalifikacyjne z szeregiem kandydatów na tzw. stanowisko wyższego szczebla w globalnej firmie cieszącej się przyzwoitą reputacją. Z kandydatem tym przeprowadzało rozmowę kilka osób.
Moja żona udzieliła temu kandydatowi rady, by rozwinął kilka tematów, które poruszył podczas rozmowy z nią, a które zrobiły na niej wrażenie. A odpowiedź, jakiej udzielił ten kandydat mojej żonie, brzmiała: „Zabawne, że pani o tym mówi, ponieważ pozostałe osoby, które przeprowadzały ze mną rozmowę, powiedziały mi, że muszę najpierw zbliżyć się do moich kolegów. Że muszę zacząć grać w grę i zyskać opinię dobrego kolegi, zanim zacznę wprowadzać w życie tego rodzaju innowacyjne pomysły”.
Moja żona odparła: „Właściwie to uważam, że ważniejszą rzeczą jest, by sprawić, że organizacja ta zacznie rozmawiać o tych innowacjach, niż dogadywać się z innymi czy rozgrywać gierki polityczne. To świetny przykład problemu Gemeinschaft kontra Gesellschaft – co ma większą wartość w tworzeniu wartości. Dogadywanie się z innymi, polityka czy tworzenie wartości?”. Myślę, że to będzie jedna z fundamentalnych kwestii.
Możemy zatrudnić gracza klasy światowej, ale jeśli nikt go nie lubi, bycie zawodnikiem klasy światowej będzie ciężkie. Mam pewną prostą zasadę określającą, co czyni daną osobę supergwiazdą. Prawdziwa supergwiazda to nie tylko „najlepszy gracz na boisku” – prawdziwa supergwiazda to ktoś, kto sprawia, że wszyscy na boisku, w jego drużynie, grają lepiej.
Wszyscy znamy piłkarzy, którzy byli wybitnymi napastnikami, ale pozostali gracze nie zdobywali aż tak często bramek ani nie mieli tak dokładnych podań, i wszyscy znamy graczy, którzy byli wybitnymi napastnikami i którzy sprawiają, że wszyscy na boisku – pomocnicy, bramkarze – grają lepiej, gdy wychodzą na to boisko. To znaczy być supergwiazdą.
Czasami nie chodzi tylko o supergwiazdę, ale o kilku graczy, których umiejętności się uzupełniają.
Tego potrzebuje trener i tego potrzebuje menedżer. Jeśli pokażesz mi dane, które dowodzą, że niektórzy sami w sobie nie są najlepszymi graczami, ale gdy owi trzej gracze wychodzą na boisko, obrona jest skuteczniejsza i zdobywamy więcej bramek – to ja zdecyduję się na tego typu podejście.
P.G.: Radzi pan firmom, by były bardziej jak drużyny sportowe?
M.S.: Nie, ująłbym to nieco inaczej. Radziłbym firmom, by potraktowały dane, pracę zespołową i dane służące poprawie wyników tak poważnie, jak robią to najlepsze drużyny sportowe. Potraktujcie dane tak samo poważnie, jak robi to FC Barcelona.
Michael Schrage był prelegentem na kongresie „MIT Sloan Management Review Polska”.
