Poznaj siedem zasad pozwalających wyciągnąć więcej z budżetów marketingowych.
W dobie kryzysu firmy szukają oszczędności na każdym możliwym polu. Jednym z obszarów jest marketing, a zwłaszcza wydatki na reklamę, promocję i media. W firmach z branży FMCG lub wielu innych przedsiębiorstwach sektora konsumenckiego koszty te sięgają nawet 20% przychodów i ich redukcja ma wysoki wpływ na rentowność firmy. Firmy, które pod presją konieczności redukcji kosztów odniosły już sukcesy w optymalizacji kosztów w takich obszarach, jak produkcja lub zaopatrzenie, zaczynają teraz szukać oszczędności również w sferze wydatków marketingowych, widząc w tym obszarze szansę na dalszą poprawę wyników finansowych.
Jednak realizacja projektów optymalizacji kosztów marketingu często kończy się porażką, a jej jedynym efektem jest mechaniczna redukcja wysokości budżetu marketingowego bez poprawy efektywności wydatków. I choć pierwotną przyczyną cięć są najczęściej czynniki zewnętrzne, powodów braku sukcesów w obszarze wzrostu efektywności z budżetu należy szukać najczęściej wewnątrz firm, i to nie tylko w samym dziale marketingu. Wśród kluczowych przyczyn porażki można wymienić nieumiejętność koordynacji działań na styku co najmniej trzech obszarów: sprzedaży, marketingu i zakupów, czy też brak kompetencji i przywiązanie poszczególnych działów do ich tradycyjnych ról i funkcji.
Pierwszy problem pojawia się na styku marketingu i sprzedaży. W relacjach między tymi działami rodzi się dylemat: Ile przeznaczyć na budowanie rynku i marki, przynoszące odłożone w czasie efekty, a ile na programy sprzedażowe, przynoszące efekty od razu? Gdy uda się już osiągnąć kompromis dotyczący sposobu podziału budżetów, do procesu włącza się dział zakupów. I tu zaczyna się kolejne pole do dyskusji, bowiem dla marketingu kluczowe jest zapewnienie efektywności programom marketingowym oraz utrzymanie elastyczności w wydatkowaniu budżetu, co wynika z potrzeby antycypacji, niemożliwych dziś do przewidzenia, przyszłych działań konkurencji. Tymczasem dla działu zakupów najważniejsza jest minimalizacja kosztów jednostkowych, wymagająca często sztywnego formułowania specyfikacji zakupowych wiele miesięcy do przodu, co z jednej strony pozwala kupować taniej, ale równocześnie redukuje elastyczność i może wpłynąć na efektywność budżetu. W dyskusji głos zabiera też dział finansów, który oczekuje przede wszystkim liczbowych danych na temat zwrotu z zainwestowanych środków.
W ciągu ostatnich ośmiu lat zespół A.T. Kearney przeprowadził około stu projektów optymalizacji wydatków marketingowych dla czołowych firm na świecie i w Europie, w tym w Polsce. Doświadczenia wyniesione z tych realizacji dowodzą, że oszczędności w wydatkach mogą sięgnąć poziomu od kilkunastu do nawet 50% bez spadku jakości i skuteczności działań marketingowych, a nawet może nastąpić ich znacząca poprawa. Na tej podstawie sformułowaliśmy siedem zasad, którymi posługujemy się podczas realizacji projektów, niezależnie od branży lub rozmiarów przedsiębiorstwa. Nie oznacza to oczywiście, że całkowitej dezaktualizacji uległy słynne słowa Johna Wanamakera (1838–1922), pioniera marketingu, który stwierdził: „Wiem, że marnuję połowę budżetu marketingowego, nie wiem tylko, którą połowę”. Jednak dziś, po przełamaniu wewnętrznych barier, przedsiębiorstwa dysponują szerokimi możliwościami optymalizacji budżetów marketingowych, co sprawia, że mogą tę „zmarnowaną połowę” budżetu Wanamakera ograniczyć do minimum.
Trudne relacje marketingu i zakupów
Przez lata dział marketingu, z uwagi na wyjątkową pozycję w firmie, jako jednostki napędzającej popyt konsumencki, a co z tym się wiąże – sprzedaż, skutecznie opierał się głębszej ingerencji działu zakupów. Wydatki marketingowe – a zwłaszcza takie kategorie, jak agencje kreatywne i media – były jednymi z ostatnich bastionów, które nie podlegały weryfikacji specjalistów od zakupów. Jednak już od kilku lat sytuacja się zmienia. Dziś zarządy firm oczekują, że dział zakupów obejmie pieczę również nad tą kategorią wydatków i zgodnie z zasadą „czterech oczu”, stosując nowoczesne techniki optymalizacyjne i strategie negocjacji, pomoże zoptymalizować wydawanie pieniędzy z budżetu marketingowego. Marketing nie zawsze patrzy na taką ingerencję przychylnie – często postrzegając ją jako częściowe odbieranie kontroli nad przeznaczeniem i sposobem wydawania „własnego budżetu”.
Takie dodatkowe wsparcie działu zakupów przyniosło wielu firmom wymierne efekty. Jednak po pierwszych sukcesach przy wykorzystaniu prostych działań zakupowych, polegających na organizowaniu przetargów, negocjowaniu umów i „dociskaniu” dostawców, potencjał uzyskania oszczędności wyczerpał się, podczas gdy zarządy w dobie kryzysu oczekują dalszych oszczędności. Znajdowanie kolejnych źródeł oszczędności wymusza „wejście” działu zakupów głębiej w obszar tradycyjnie należący do marketingu – w planowanie, optymalizację specyfikacji i procesów – kolejnego znacznego źródła oszczędności. To jednak narusza tkankę marketingową i zaczyna powodować tarcia pomiędzy działami.
Tarcia te wynikają w głównej mierze ze sprzeczności celów, jakie mają realizować oba działy, które trudno pogodzić. Podczas gdy dla marketingu najważniejsza jest efektywność programów i chęć zainwestowania w rynek i konsumenta całego budżetu (aby otrzymać więcej kontaktów, impresji i dotrzeć z przekazem o marce do kolejnych rzesz konsumentów), dla zakupów liczą się przede wszystkim oszczędności, czyli możliwość ograniczenia wydatków. Ten fundamentalny, acz celowo wbudowany w funkcjonowanie działów, konflikt interesów oraz specyfika każdego z działów powodują istnienie barier, które często potrafią skutecznie utrudnić realizację projektów optymalizacyjnych.
Bariery po stronie działu marketingu
1. Obawa przed pogorszeniem jakości
To jedna z kluczowych barier do pełnego wykorzystania możliwości optymalizacyjnych. Jej częstym źródłem są niekorzystne doświadczenia marketingu z poprzednich programów oszczędnościowych, gdzie na koniec projektu, z powodu zbyt sztywno zastosowanych narzędzi zakupowych, wybrani dostawcy nie spełnili oczekiwań jakościowych, co skutkowało gorszą jakością kampanii marketingowych. A tego marketing nie może zaakceptować. Kilkunasto- czy nawet kilkudziesięcioprocentowe oszczędności nie są warte nawet niewielkiej utraty jakości programów promocyjnych czy skuteczności reklamy. Te kilka utraconych procent może oznaczać spadki sprzedaży liczone już w milionach – czyli znacznie przekraczać osiągnięte wcześniej oszczędności.
2. Niewykorzystywanie istniejących narzędzi optymalizacyjnych
Marketing przyciąga indywidualności – właśnie takich osobowości firmy szukają do marketingu. Liczy się nietuzinkowość, wizjonerstwo, umiejętności przywódcze, kreatywność i intuicja. Jednak te wartości tylko niekiedy idą w parze z równie silnymi umiejętnościami analitycznymi – dociekliwością i wytrwałością w szukaniu zależności przyczynowo‑skutkowych. Wielu marketingowców woli zawierzyć swojej intuicji i osobistej ocenie, zamiast posiłkować się zaawansowanymi narzędziami w wyborze kanałów dotarcia czy konstrukcji kampanii. Takich narzędzi jest wiele, od prostych modeli kosztowych do zaawansowanych modeli ekonometrycznych, liczących zwroty z inwestycji. Co więcej, rzadko też przeprowadzone inicjatywy podlegają analizie ex post. Z naszego doświadczenia wynika, że zdecydowana mniejszość marketingowców robi jakiejkolwiek analizy opłacalności inicjatyw po ich ukończeniu – co mogłoby stanowić świetny materiał poglądowy do kolejnych programów. Marketingowcy wolą w dużym stopniu polegać na intuicji. I często mają rację, ale jeszcze częściej podejmują nieoptymalne decyzje. A ponieważ nie wiadomo, jak zadziałałoby inne rozwiązanie (bo go nie zastosowano), nie mogą się nawet dowiedzieć, że podjęli nieoptymalną decyzję. Sztandarowym przykładem jest rozdział budżetów mediowych na różne kanały komunikacji – najczęściej robione na tzw. wyczucie, na bazie sugestii agencji i bez zastosowania narzędzi modelujących marketing mix. Innym przykładem jest emitowanie reklam bez ich dogłębnego przetestowania, czy będą działać. Co więcej, do działań bez sprawdzenia zachęcają gdzieś zasłyszane i powtarzane historie, że „najznakomitsze reklamy nie przeszłyby przez testy”. Nic bardziej mylnego – trzeba jedynie zastosować właściwe narzędzie.
3. Brak jasno zdefiniowanych oczekiwań i procesów przy współpracy z partnerami zewnętrznymi
Jak wiemy, nie ma „lunchu za darmo”. Wielu marketingowców wydaje się jednak uważać inaczej przy ustalaniu wynagrodzenia z agencją. Twierdzą, że o ile „docisnęło się” agencję podczas przetargu i umówiło na pewne wynagrodzenie za projekt, to problem optymalizacji procesów współpracy z agencją mają niejako z głowy, bowiem teraz to w interesie agencji leży dostarczenie dobrej pracy (reklamy, projektu, eventu), niezależnie od nakładów pracy agencji. Takie myślenie wynika z przekonania, że „jeśli agencji nie będzie wychodzić praca, to będą musieli pracować dłużej – aż do efektu, a najwyżej dołożyć do interesu…”. W rzeczywistości agencja nie działa w biznesie charytatywnym i nie będzie dokładać do interesu – sama zoptymalizuje sobie koszty. Najczęściej, znając klienta, zrobi to już na samym początku, zakładając nieefektywność procesu i dodatkowe, ponadplanowe oczekiwania, lub będzie szukać oszczędności w trakcie projektu, minimalizując nakład pracy na wszelkiego rodzaju czynności, które nie zostały precyzyjnie spisane. Przykładowo, enigmatyczne zapisanie w obowiązkach agencji zadania w stylu „analiza otoczenia marki” może zająć agencji albo 10 minut, gdy sprawdzi tylko wydatki głównej konkurencji na media, albo kilka tygodni, o ile chciałaby zebrać i dogłębnie przeanalizować przykłady działań reklamowych marek nie tylko konkurencyjnych, ale i innych – nie tylko z Polski, ale i z innych rynków. Dlatego tak ważne jest, aby dokładnie spisać i omówić na początku współpracy zakres wzajemnych oczekiwań i ustalić procesy, według których będzie się pracować (np. liczbę iteracji zgłaszanych poprawek do projektu, po której reklamodawca, o ile będzie oczekiwał dodatkowych zmian, będzie już za nie dodatkowo płacił). Takie proste rozwiązanie ma wiele zalet: nie tylko jest fair w stosunku do agencji, ale zasadniczo dyscyplinuje marketing i skraca czas dochodzenia do efektywnego rozwiązania.
Przez lata dział marketingu skutecznie opierał się głębszej ingerencji działu zakupów ze względu na wyjątkową pozycję w firmie, jako jednostki napędzającej popyt konsumencki, a co się z tym wiąże – sprzedaż.
4. Silosowe myślenie i brak ciągłości podejścia
To przypadłość typowa nawet dla największych korporacji, w których poszczególne oddziały, działy lub zespoły działają po swojemu, bez skutecznych mechanizmów pozwalających na wykorzystanie efektu skali, uczenia się od siebie i stosowania najlepszych praktyk. Często zespoły pracujące w tym samym dziale marketingu stosują różne podejścia do współpracy z agencjami, dostawcami i wykorzystują różne specyfikacje do produkcji podobnych materiałów reklamowych. Zdarza się, że ta sama agencja pracuje na różnych zasadach z różnymi zespołami marketingowymi tej samej firmy. Podobnie zresztą działa też często dział sprzedaży, pracując na własnych specyfikacjach i ze swoimi dostawcami. Wyjątkiem są firmy, w których oba działy stosują wspólne, zoptymalizowane podejście, np. przy materiałach POS ujednolicone specyfikacje formatów, rodzaju papieru etc., co pozwala na konsolidację budżetów i dostawców. Spójności w podejściu nie ułatwia też fakt często zmieniających się zespołów marketingowych – średni czas pracy w dziale marketingu na tej samej pozycji wynosi około roku. Pół biedy, jeśli po tym czasie osoba zmieni tylko stanowisko na inne w dziale. Gorzej, jak odchodzi z firmy, a na jej miejsce pojawia się nowa osoba, z innym doświadczeniem i podejściem do prowadzenia projektów i dysponowania budżetem. Taką rolę łączenia silosów i uczenia się od siebie usiłują wdrożyć właśnie działy zakupów, próbując konsolidować wydatki poszczególnych działów i standaryzując specyfikacje.
5. Opór przed zmianą i syndrom „niewymyślonego tutaj”
To przypadłość zwłaszcza większych i zastałych zespołów, działających długo na rynku i odnoszących jako takie sukcesy – obecna właściwie pod każdą szerokością geograficzną. Często sukcesy właśnie prowadzą do przekonania o własnej wyjątkowości, nierzadko zdarza się przekonanie o zasadniczej odmienności branży, w której się działa i która nie powinna kierować się ogólnie przyjętymi zasadami. Pojawiają się też wtedy często argumenty takie jak „jeśli się nie zepsuło, to nie ma co naprawiać”, „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”. Mocne przekonanie o słuszności dotychczasowych rozwiązań to w rzeczywistości opór wobec zmian. Takie organizacje potrafią długo opierać się działaniom optymalizacyjnym, zwłaszcza że często u ich źródła leży obawa, że nagłe zwiększenie produktywności budżetu może być zinterpretowane jako nieporadność zespołu dotychczas zarządzającego budżetem. W takich organizacjach zmiany wymagają wyjątkowego wsparcia i zaangażowania kierownictwa firmy.
Bariery po stronie działu zakupów
1. Niewłaściwe umocowanie funkcji zakupów marketingowych w strukturze zakupowej
Mimo strategicznego znaczenia wydatków marketingowych dla sukcesu rynkowego firm w wielu przedsiębiorstwach strona zakupowa marketingu nie ma właściwego umocowania. Choć wydatki marketingowe mogą stanowić w branżach konsumenckich nawet 20% przychodu, osoby odpowiedzialne za kupowanie usług marketingowych znajdują się najczęściej w dziale „zakupów niebezpośrednich” – często na równi z zakupami usług telefonicznych, administracji czy remontów. Takie zaszeregowanie stanowi barierę przyjęcia kompetentnych i doświadczonych osób do działu zakupów o mocnej partnerskiej roli w stosunku do dyrektorów marketingu, właścicieli budżetów marketingowych. Organizacje doceniające rolę i wagę wydatków marketingowych stosują rozwiązania plasujące zakupy marketingowe bezpośrednio pod szefa zakupów (CPO) lub tworzące oddzielną komórkę zwaną np. „Centre of Marketing Excellence”, raportującą do CMO lub CPO.
2. Brak kompetencji
Kupowanie usług marketingowych, zwłaszcza usług kreatywnych lub mediów (które często wynoszą kilkadziesiąt milionów złotych), czyli kategorii o strategicznym znaczeniu dla firmy, wymaga specjalistycznej wiedzy. Potrzeba kompetentnej osoby po stronie zakupów wzrasta jeszcze bardziej, gdy po stronie marketingu taką rolę pełni menedżer z dużym doświadczeniem, lojalny przede wszystkim wobec dyrektora marketingu. Aby zbudować wiarygodność w oczach marketingu, dział zakupów musi postarać się o wyjątkowo kompetentne osoby do tej roli – często jest to możliwe dopiero po przyciągnięciu specjalistów z branży, oni bowiem znają niuanse i meandry branży, co pozwala skutecznie kupować usługi marketingowe. Bez tych kompetencji dział zakupów nie może stać się równorzędnym partnerem dla marketingu, co osłabia szanse skutecznego wsparcia.
3. Niestosowanie dostępnych narzędzi optymalizacyjnych
Z brakiem kompetencji idzie w parze niestosowanie nowoczesnych narzędzi optymalizacyjnych – jak przekonać wymagającego klienta wewnętrznego (marketing), jeśli samemu ma się braki w rozumieniu rynku i najlepszych praktyk. W kilkunastu kategoriach marketingowych (ATL, BTL, sponsoring, badania, eventy itd.) można znaleźć ponad 150 obszarów do optymalizacji. Skuteczne działy zakupów nie tylko dysponują odpowiednim do tego celu arsenałem, ale też potrafią go wykorzystać w praktyce. Jego zastosowanie często wymaga pokonania wewnętrznych barier w postaci różnorakich przekonań lub mitów funkcjonujących w marketingu, z którymi trzeba się zmierzyć, zanim zaaplikuje się nowe, przynoszące wartość, rozwiązanie. Takim rozwiązaniem jest na przykład przejście z tradycyjnego modelu rozliczania agencji na budowanie szczegółowych modeli kosztowych, bazujących na modelowaniu zasobów po stronie agencji, wykorzystywanie modelowania marketingu mix lub innych zaawansowanych narzędzi potrafiących np. optymalizować planowanie elementów kampanii mediowych, tradycyjnie powierzane domom mediowym.
4. Brak postrzeganej wartości dodanej przez marketing
Jak wszędzie w biznesie, na opinię poważnego partnera trzeba zasłużyć. Te działy zakupów marketingowych, które są w stanie prowadzić pogłębione analizy, zidentyfikować szanse niewidoczne dla marketingu (np. gdy firma posiada kilka jednostek biznesowych) i w ten sposób sygnalizować potencjalną wartość dodaną, zyskują na znaczeniu w oczach marketingu, w wyniku czego marketing otwiera się na nowe rozwiązania. Dla przykładu: już analizy danych wewnętrznych potrafią dostarczyć ciekawych obserwacji. Tak było w jednej z europejskich central firmy z sektora żywnościowego, gdzie przeprowadzenie wewnętrznego porównania wydatków na agencje reklamowe jako procent wydatków na media zidentyfikowało ogromne różnice (w zależności od oddziału i marki, stosunek nakładów na produkcję reklamy wobec wydatków mediowych wahał się od 5 do 25%), co wywołało impuls do działań oszczędnościowych. W innym przypadku zakupowcy firmy z branży kosmetycznej podsumowali i porównali specyfikacje materiałów drukowanych, jakie różne zespoły marketingowe firmy wypracowały w ciągu roku, sięgające blisko 200 (!) różnych, często niewiele od siebie różniących się, wariantów. W wyniku standaryzacji liczba specyfikacji zmniejszyła się blisko czterokrotnie, co umożliwiło koncentrację wolumenów i prawie 30% oszczędności w tym obszarze.
5. Nieprzystosowana komunikacja
Tak jak ogólnie w biznesie, we współpracy z marketingiem liczy się też odpowiednie pozycjonowanie komunikowanych treści, w tym korzyści, jakie zakupy przynoszą marketingowi. Z naszych obserwacji wynika, że niezmiernie często są one nieprzystosowane do oczekiwań tego wymagającego klienta wewnętrznego. Podczas gdy marketingowi zależy na „wzroście udziałów”, „zwiększeniu efektywności programów” czy „polepszeniu wskaźników wizerunkowych marki”, dział zakupów lubi komunikować się językiem „redukcji kosztów”, „odchudzania specyfikacji”, „obcinania wynagrodzeń” lub „wyciskania dostawców”. Innymi słowy, używa słownictwa, które nie tylko nie wywołuje entuzjazmu w marketingu, ale może podsycać obawy o utratę skuteczności z trudem wypracowywanych rozwiązań marketingowych.
Pokonanie tych barier wymaga otwarcia na zmiany z obu stron oraz kompleksowego podejścia, przez co projekt optymalizacyjny rozciąga się w czasie i wymaga zarówno silnego wsparcia kierownictwa, jak i odpowiedniego zespołu ludzi. Nasze doświadczenie wskazuje, że w skład takiego zespołu powinni wejść przedstawiciele działów marketingu, sprzedaży, zakupów i finansów. Właścicielem budżetu i sponsorem inicjatywy jest dział marketingu, stąd jego rola jest kluczowa. Współwłaścicielem projektu jest z reguły dział sprzedaży, zwłaszcza jeśli w ramach budżetu mieszczą się też środki przeznaczone na trade marketing. Dział zakupów pełni z reguły rolę menedżera projektu, gdyż to właśnie umiejętności, rozwiązania i najlepsze praktyki stosowane przez ten dział są wykorzystywane i wdrażane w ramach projektu optymalizacyjnego. Z kolei dział finansów ma za zadanie uzgodnić z działami definicję oszczędności, prowadzić niezbędne analizy finansowe oraz prowadzić monitoring uzyskiwanych rezultatów. Do zespołu roboczego każdy dział powinien oddelegować przedstawicieli o odpowiednich kompetencjach, nie tylko merytorycznych, ale też sprawczych, oraz o odpowiednich umiejętnościach przywódczych i negocjacyjnych. Sponsorem projektu powinien być przedstawiciel zarządu i najlepiej, jeżeli będzie to osoba odpowiedzialna właśnie za marketing. Ta osoba musi przed członkami zespołu wytyczyć jasne cele, których zrealizowanie będzie warunkiem powodzenia projektu.
Siedem zasad realizacji projektów optymalizacyjnych
Najskuteczniejsze programy optymalizacyjne wydatków marketingowych wymagają kompleksowego i szczegółowego przeglądu całej aktywności komercyjnej firmy, począwszy od procesu planowania wydatków do ich zakupu oraz monitorowania wyników. Powinny też dla efektu synergii jednocześnie objąć wszystkie działania ATL i BTL po stronie marketingu, sprzedaży i trade marketingu.
1. Strategia przede wszystkim!
Optymalizację wydatków należy rozpocząć od przeglądu strategicznego, czyli odpowiedzi na pytanie, jak duża powinna być inwestycja w budżet marketingowy, a jak duża w budżet sprzedażowy dla każdej marki. Właśnie odpowiedź na to pytanie jest pierwszym poziomem optymalizacji, odbywającym się poza działem zakupów. Jak pokazuje praktyka, wspólne marketingowo‑sprzedażowe podejście do alokacji budżetów jest rzadkie – z reguły dyrektorzy marketingu i sprzedaży „walczą” o jak największą „pulę” budżetu dla siebie. Po jego otrzymaniu dzielą go na poszczególne inicjatywy w oderwaniu od możliwości, jakie dają inicjatywy w partnerskim dziale komercyjnym. I tak właśnie dochodzi do pierwszego suboptymalnego wykorzystania budżetów, potęgowanego tym bardziej, im mniej spójne są wskaźniki efektywności KPI (Key Performance Indicators) dla obu działów. Na przykład, jeśli dział sprzedaży wynagradzany jest od wolumenów sprzedaży, a dział marketingu od zysku na marce, dział sprzedaży nie będzie zainteresowany promowaniem marek niskowolumenowych, choćby i marża na nie była wysoka.
Znacznie lepszym rozwiązaniem byłoby solidarne podejście do rozdziału budżetów pomiędzy marketingiem a sprzedażą. Pozwoliłoby na wspólne zastanowienie się nad sposobem uwzględnienia w podziale takich czynników, jak: oczekiwania właścicieli (szybki wzrost udziałów vs rentowność firmy), role poszczególnych marek (np. innego wsparcia wymagać będą marki dopiero co wprowadzone na rynek od tych z ugruntowaną pozycją), podatność marek na działania wizerunkowe lub sprzedażowe (np. w kategorii AGD zasadniczy wpływ na wybór marki ma rekomendacja sprzedawcy, a dla proszków do prania zasadniczy wpływ będzie miał wizerunek zbudowany kampanią reklamową uzupełniony odpowiednią ekspozycją na półce). Te wszystkie czynniki powinny być skwantyfikowane i wzięte pod uwagę przy alokacji budżetów pomiędzy marketing a sprzedaż.
Drugim poziomem strategicznej optymalizacji budżetu marketingowego jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak zaalokować budżet marketingowy dla każdej marki pomiędzy dostępne kanały komunikacji, czyli jak zdefiniować tzw. marketing mix. I choć istnieje szereg narzędzi wspierających takie decyzje, jak np. modele ekonometryczne lub konsumenckie, to jednak stosowanie ich jest rzadkie. Główną tego przyczyną jest przyzwyczajenie bądź sceptycyzm co do skuteczności takich narzędzi – wielu marketingowców tradycyjnie woli kierować się intuicją. I choć żadne z tych narzędzi nie jest w pełni idealne, dobrze zastosowane zwiększają celność doboru kanałów komunikacji, a tym samym zwrot z inwestycji, często o kilkadziesiąt procent.
Przykładem takiego narzędzia, wykorzystywanego od wielu lat do optymalizacji marketing mix, jest MCA (Marketing Contact Audit). Ma ono trzy główne zalety w stosunku do modeli ekonometrycznych. Po pierwsze – bierze pod uwagę wszystkie dostępne punkty styku z klientem, a nie tylko te wykorzystywane w przeszłości. Po drugie – sprawdza się zwłaszcza tam, gdzie dzienne dane o sprzedaży mogą nie być dostępne (np. z uwagi na działania sprzedażowe pośredników). Po trzecie – jest proste w obsłudze i zrozumiałe dla użytkownika, podczas gdy model ekonometryczny często zniechęca użytkowników z uwagi na małą przejrzystość swojej „czarnej skrzynki”, w której generowane są scenariusze rozdziału budżetu.
Przy wyborze kanałów dotarcia do konsumentów czy konstrukcji kampanii wielu marketingowców woli zawierzyć swojej intuicji i osobistej ocenie, zamiast posiłkować się szeroko dostępnymi zaawansowanymi narzędziami.
Narzędzie MCA wykorzystaliśmy u działającego w Polsce międzynarodowego producenta napojów, który chciał poprawić alokację budżetu pomiędzy poszczególne kanały komunikacji. Na początku zdefiniowaliśmy ponad 30 różnych punktów styku z klientem wpływających na sprzedaż produktu. Następie przeprowadziliśmy wywiady na próbie tysiąca konsumentów, pozwalające określić, jak poszczególne punkty styku z klientem (np. banery, ulotki, miejsca sprzedaży, reklamy telewizyjne, czy nawet marketing szeptany) wpływają na zmianę postrzegania marki oraz skłonność do zakupu. Następnie, zestawiając nakłady na poszczególne kanały, określiliśmy efektywność kosztową poszczególnych punktów styku. I tak dowiedzieliśmy się na przykład, że telewizja wygenerowała 100 jednostek świadomości danego produktu, a firma wydała na to 1 mln złotych, natomiast reklamy zewnętrzne również wygenerowały 100 jednostek, ale kosztowało to jedynie 100 tys. złotych.
Dzięki takim informacjom byliśmy w stanie ocenić efektywność danego kanału komunikacji i otrzymujemy dane, które pozwalają zoptymalizować budżet i jego alokację na poszczególne kanały komunikacji. W przypadku planowania kampanii w przestrzeni cyfrowej bardzo pomocne jest tu wykorzystanie nowoczesnych narzędzi analitycznych. Dzięki nim firmy mogą precyzyjnie planować alokowanie środków na reklamę i modyfikować je w czasie rzeczywistym (więcej na ten temat w artykule „Analityka reklamowa 2.0”, Harvard Business Review Polska, numer 124, czerwiec 2013).
2. Podważaj status quo i stosuj najlepsze praktyki
Strategiczny rozdział budżetu na poszczególne kategorie wydatków to dopiero pierwszy krok. Właśnie po tym podziale, kiedy wiadomo, w co marketing chce inwestować pieniądze, dział zakupów może zdecydowanie wkroczyć do akcji i wykorzystać istniejący arsenał dostępnych narzędzi optymalizacyjnych, jaki istnieje dla kilkunastu kategorii wydatków marketingowych (takich jak: media, agencje, materiały drukowane, cyfrowe, POS, badania rynkowe etc). Z doświadczeń A.T. Kearney wynika, że w 12 kategoriach marketingowych ATL & BTL można znaleźć oszczędności na ponad 150 różnych sposobów. Pomysły te pochodzą z różnych branż i szerokości geograficznych i nie spotkaliśmy jeszcze firmy, która stosowałaby wszystkie te taktyki jednocześnie. Ta obserwacja właśnie pozwala nam stwierdzić, że w zasadzie w każdej firmie istnieje znaczący potencjał na zwiększenie produktywności z budżetu marketingowego (więcej w ramce Obszary działań optymalizacyjnych w poszczególnych kategoriach wydatków).
Wykorzystanie już istniejącego arsenału narzędzi pozwoliło nam na zastosowanie kilkudziesięciu różnych rozwiązań optymalizacyjnych w projekcie realizowanym dla jednego z liderów rynku napojów w Rumunii. Analiza możliwości przeprowadzona na początku projektu zidentyfikowała kilkanaście kluczowych sposobów na optymalizację wydatków – od optymalizacji specyfikacji do wdrożenia nowoczesnego procesu zakupowego i strategii negocjacji. Po ich zastosowaniu średnie oszczędności wyniosły blisko 40%!
3. Wykorzystuj możliwości rewolucji cyfrowej
Fenomenem ostatnich lat, o którym wielu mówi, a którego wciąż niewielu potrafi skutecznie wykorzystać, są rozwiązania cyfrowe. Często jedną z barier są same osoby zarządzające, które nie wychowały się na technologiach cyfrowych i które nie czują intuicyjnie, że wielu z ich konsumentów to już tubylcy świata cyfrowego (digital natives) oraz że próba dotarcia do nich tradycyjnymi kanałami jest mało skuteczna. Z tego m.in. powodu tak wiele firm nadal nie potrafi skutecznie zaistnieć w mediach społecznościowych lub w kanałach mobilnych. A takie zaistnienie nie tylko obniżyłoby koszty dotarcia, lecz przede wszystkim umożliwiłoby zwiększenie sprzedaży. Rozwiązania cyfrowe pozwalają zarówno zwiększać efektywność, jak i zmniejszać koszty – na każdym etapie marketingowo‑sprzedażowego łańcucha wartości, od rozwoju i testowania nowych produktów, poprzez komunikację z klientem, e‑sprzedaż i internetową obsługę klienta.
Gdy firmy zdecydują się zaistnieć w przestrzeni cyfrowej, najczęściej zlecają działania w sieci wyspecjalizowanym agencjom i pośrednikom. Ci korzystają z faktu, że ich klienci nie zawsze mają świadomość zasad panujących w internecie. Nietransparentny system powiązań różnych pośredników sprawia, że klient najczęściej przepłaca. Z analiz A.T. Kearney wynika, że rentowność agencji cyfrowych jest dwukrotnie wyższa od agencji BTL, co świadczy o wysokich prowizjach pobieranych przez te agencje. Tymczasem można tu zacząć od Excela, a potem wdrożyć dobre zasady stosowane przy zakupach. Dzięki temu szybko można uzyskać jasność, za co się płaci. Praktyka pokazuje, że w tym obszarze można zaoszczędzić często 20–30% kosztów.
Zadanie optymalizacji wydatków na agencję specjalizującą się w mediach cyfrowych przeprowadziliśmy dla globalnego gracza na rynku żywności, obecnego w kilku krajach europejskich. Firma ta korzystała z usług kilkunastu agencji cyfrowych. Jednak zakres wsparcia tych agencji nie był jasno określony, a klient płacił cenę za całość prac bez wystarczającej transparentności poszczególnych składników kosztów. Po zasadniczym sprecyzowaniu zadań dla agencji oraz rozbiciu ich na poszczególne czynności i zrobieniu modelu „should‑cost” wydatki na agencje tego typu spadły o blisko 30%, a postrzegana jakość ich prac wzrosła. Takie wyniki widzimy praktycznie za każdym razem, kiedy do procesu współpracy z dostawcami usług cyfrowych wykorzysta się precyzję w spisaniu wymagań oraz przejrzystość w ich wycenie i porównanie z ofertą konkurencji.
4. Uważaj na pułapkę najniższej ceny
Na rynku usług marketingowych działa wielu dostawców i agencji, które rywalizują ze sobą jakością i cenami. Planując zakupy usług marketingowych, kluczową decyzją jest co i w jakiej jakości chcemy kupić. Innej jakości i kalibru zespołu będziemy oczekiwać od agencji, gdy do wypracowania będzie strategia, a jeszcze innej, gdy będziemy chcieli adaptować film dostarczony z centrali. Dopiero gdy mamy do wyboru agencje oferujące to, czego oczekujemy i w jakości, jakiej oczekujemy, czynnikiem decydującym może stać się cena.
Innym częstym błędem przy analizie kosztów jest patrzenie tylko na cenę i zapominanie, że na całkowitą cenę usługi (np. wyprodukowania reklamy lub osiągnięcia celów kampanii mediowej mierzonej określonym „zasięgiem” przy danej „częstotliwości”) wpływa nie tylko cena jednostkowa, ale również wolumen jednostek, jakie będziemy musieli kupić, aby osiągnąć oczekiwany efekt (np. godzin pracy agencji, wskaźników oglądalności GRP etc.). Firmy często o tym zapominają, koncentrując uwagę tylko na cenie, którą stosunkowo łatwo zaniżyć, co powoduje koniecznością „zużycia” później większej liczby jednostek wolumenu, które już, niestety, wymykają się kontroli podczas procesu zakupowego. Dostawcy chętnie to wykorzystują – gdy zorientują się, że klient o tym zapomina, mogą zaniżać cenę za jednostkę, aby zdobyć klienta. Jednocześnie klient, myśląc, że wybrał niższą cenę, płaci wyższe całkowite koszty za efekt.
Powyższą zasadę całkowitego kosztu kampanii mediowych poprzez precyzyjne określenie obu elementów: ceny i wolumenów GRP, wykorzystaliśmy niedawno m.in. dla polskiej firmy farmaceutycznej.
W przeprowadzonym przetargu dom mediowy został poproszony, oprócz tradycyjnych cen (wyrażonych w CPP – Cost Per Point), o przedstawienie również liczby GRP (Gross Rating Points) potrzebnych do realizacji określonych celów kampanii wyrażonych przez zasięg i efektywną częstotliwość. Przyniosło to wymierne korzyści w wysokości dodatkowych procent oszczędności.
5. Wprowadź nowe systemy motywacyjne dla partnerów
Podpisanie dobrze wynegocjowanego kontraktu na usługi marketingowe to spory sukces. Jest duża szansa, że dzięki precyzyjnemu sprecyzowaniu oczekiwań, procesów współpracy oraz adekwatnemu zespołowi współpraca z agencją będzie efektywna. Jednak rezultaty prac agencji można jeszcze dodatkowo zwiększyć w ciągu roku, wiążąc wynagrodzenie agencji z osiąganymi wynikami. Zaletą takiego rozwiązania jest motywowanie partnera na bieżąco w ciągu roku, co może przynieść dodatkowe efekty lub oszczędności ponad zobowiązania z przetargu. W takim systemie część zmienna wynagrodzenia agencji może sięgać nawet 50% całego wynagrodzenia. Oczywiście uzyskanie dodatkowego wynagrodzenia należy powiązać z odpowiednio sprofilowanymi wskaźnikami KPI.Ważne też, aby w takim systemie płacić bonus jedynie za ponadprzeciętne wyniki, „standardowa” jakość powinna być pokrywana przez standardowe wynagrodzenie. I odwrotnie, jeśli partner nie realizuje obiecanej „standardowej” jakości, powinien to odczuć przez mniejsze niż „standardowe” wynagrodzenie.
6. Zapewnij wsparcie kierownictwa
Realizacja programów optymalizacyjnych wymaga zdecydowanego i ciągłego wsparcia kierownictwa, aby zmobilizować organizację do dodatkowego wysiłku – programy optymalizacyjne są przecież z reguły prowadzone równolegle do normalnych obowiązków służbowych. Mają też za zadanie zachęcić do kwestionowania obecnych rozwiązań oraz do wprowadzenia nowych, lepszych praktyk – bez nich programy nie przyniosą spodziewanych efektów, a pieniądze nadal będą przeciekały przez palce.
Tak było między innymi podczas programu optymalizacji wydatków w kategoriach media, materiały promocyjne i nakładów na badania rynkowe, prowadzonego przez lidera w branży napojowej, a krajów objętych programem było kilkanaście – od Rosji na wschodzie, Polskę po Wielką Brytanię i Hiszpanię na zachodzie. Podczas kiedy dział zakupów był motorem inicjatywy, sponsorem całego programu był regionalny dyrektor marketingu. Skuteczne zaangażowanie marketingu miało tu szczególne znaczenie – kluczową rolę odegrał szef marketingu, stanowiąc przykład dla całego zespołu, i to on właśnie musi przede wszystkim wierzyć w sens działań optymalizacyjnych. Dodatkowo informacja o programie optymalizacyjnym objęła nie tylko samą organizację, o inicjatywie zostali poinformowani też partnerzy zewnętrzni z prośbą o wsparcie dla inicjatywy. Jednocześnie w dziale finansów powstała jasna definicja oszczędności oraz zasad ich wykorzystania.
Programy optymalizacyjne są z reguły prowadzone równolegle do normalnych obowiązków, dlatego wymagają zdecydowanego i ciągłego wsparcia kierownictwa, aby zmobilizować organizację do dodatkowego wysiłku.
7. Zapewnij trwałość osiąganych korzyści
Ostatnim elementem, o który należy zadbać w procesach optymalizacji wydatków marketingowych, jest zagwarantowanie odtwarzalności zastosowanych rozwiązań. Składają się na nie usprawnienia w trzech obszarach: procesów, rozwiązań informatycznych oraz narzędzi do monitorowania. Bez nich istnieje duże ryzyko, że organizacja powróci do starych praktyk.
W obszarze IT należy przygotować odpowiednie aplikacje (lub zaktualizować istniejące systemy), aby na bieżąco gromadzić szczegółowe dane o kupowanych usługach. Często zdarza się na przykład, że dział marketingu wydaje kilka milionów na materiały promocyjne, ale nie ma całościowego pojęcia, na jakie, bowiem w systemie widnieją one pod pozycją „materiały promocyjne” bez dodatkowych opisów. Ale jakie materiały? Na jakim papierze, w jakich kolorach etc.? Jeśli nie wiadomo, co się dokładnie kupuje, nie można prowadzić analiz prowadzących do obniżki kosztów.
Ponadto usprawnione procesy planowania i kupowania usług marketingowych powinny zostać usankcjonowane i wkomponowane w kulturę przedsiębiorstwa. Podział zadań pomiędzy działami marketingu, sprzedaży i zakupów powinien być ściśle określony, a systemy motywacyjne dla zespołów we wszystkich działach tak poprawione, aby kultura maksymalizowania zwrotu z inwestycji marketingowych mobilizowała do działań optymalizacyjnych na bieżąco.
Na koniec należy zadbać o odpowiedni system raportowania generowanych zwrotów z inwestycji marketingowych i stosowanych wskaźników KPI, aby w sposób ciągły monitorować i ulepszać stosowane rozwiązania.
Jak pokazują przykłady zrealizowanych projektów, po przełamaniu wewnętrznych barier i zastosowaniu siedmiu zasad optymalizacji oszczędności na wydatkach marketingowych mogą sięgnąć poziomu od kilkunastu do nawet 40%. Zasady sprawdzają się niezależnie od tego, czy firma działa w branży dóbr konsumenckich, bankowej czy elektronicznej. Jednak te możliwości w wielu przedsiębiorstwach nie są wykorzystywane. Często kluczowym powodem jest brak stosowania zaawansowanych narzędzi oraz zdanie się na własną intuicję bez poparcia twardymi danymi. Dlatego kluczowymi agentami zmian muszą być sami marketingowcy wspierani przez zarząd.
