Prezes TOP Biura Karol Wójcik musi wesprzeć w działaniach Grzegorza Kozłowskiego, lidera zespołu opracowującego nową strategię rozwoju firmy. Aby praca zespołu stała się efektywna, prezes powinien przestać faworyzować swojego ulubionego, zdolnego menedżera i wziąć także pod uwagę istotny problem pracy zespołowej. Nie zdaje sobie bowiem sprawy z destrukcyjnego wpływu jednego menedżera na działanie całego zespołu.
Prawdziwym źródłem problemów nie jest zachowanie niesfornej „gwiazdy”, ale całkowity brak przywództwa oraz procesu opracowywania nowej strategii.
Karol Wójcik jest przekonany o konieczności wprowadzenia zmian w TOP Biurze, ale zbyt łatwo deleguje zadanie sformułowania nowej strategii bez upewnienia się, że są spełnione niezbędne warunki sukcesu tego przedsięwzięcia.
Jak zarządzać ludźmi, dobrze wspierać ich rozwój osobisty i zawodowy, jak skutecznie motywować pracowników i pobudzać pracę zespołową? »
Prezes Wójcik dobrze zna mocne i słabe strony firmy. Wie, że dotychczas zasadniczym źródłem jej przewagi rynkowej były dobre relacje z polskimi dostawcami, a jej słabością – brak zintegrowanego systemu zarządzania dostawami, zamówieniami i magazynem. Sądzę jednak, że nie ma on w ogóle pojęcia o tym, że istotnymi problemami TOP Biura są brak dobrej współpracy między jego kluczowymi menedżerami oraz dominująca i uprzywilejowana pozycja Artura Majewskiego w stosunku do pozostałych menedżerów.
Niestety, to również prezes Wójcik przyczynił się do umocnienia takich relacji między menedżerami. Z moich obserwacji wynika, że dość częstym błędem menedżerów wysokiego szczebla jest naturalna skłonność do preferowania i wspierania barwnych, ciekawych postaci. Dla tych, którzy pokornie, w spokoju wykonują swoje obowiązki i nie robią przy tym szumu, menedżerowie mają zazwyczaj mniej serca, wywołując u takich pracowników poczucie niedoceniania ich pracy i zaangażowania.
Uważam też, że to właśnie prezes Wójcik tak naprawdę powinien dokonać zwrotu w firmie, ale powinien tego dokonać co najmniej rok temu, gdy TOP Biuro było u szczytu swoich możliwości organizacyjnych i rynkowych. Zdecydował się jednak na zmianę strategii w ostatnim momencie, narzucając tym samym sposób jej opracowania i realizacji. Teraz to od zdecydowanych działań i współpracy całego zespołu zależą przyszłe losy i pozycja TOP Biura na rynku. Prezes firmy powinien także upewnić się, że spełnione są warunki umożliwiające sukces zespołu. Nie jest przy tym konieczne, aby członkowie zespołu się lubili, czy nawet zgadzali. Dla osiągnięcia sukcesu przez zespół ważne są:
Jasność co do celów,
Opisany proces funkcjonowania (reguły gry),
Akceptacja celów i metod przez wszystkich członków,
Zaangażowanie członków.
Jest jasne, że obecnie te warunki nie są spełnione.
Do rozmowy z prezesem przygotowuje się stojący na czele zespołu ds. strategii Grzegorz Kozłowski. Czeka go jedna z najważniejszych i zarazem najtrudniejszych rozmów w TOP Biurze. Moim zdaniem, powinien postawić na otwartą komunikację i koniecznie podeprzeć swoją argumentację faktami. Musi bowiem uświadomić prezesowi, z czego wynikają dotychczasowe słabości Top Biura, a także przekonać go, że postawa i zachowanie Artura Majewskiego stanowią zagrożenie dla powodzenia prac związanych z przygotowaniem i wdrożeniem przyszłej strategii firmy. To także pierwszy krok Grzegorza w budowaniu koalicji dla zmiany.
W rozmowie z prezesem powinien zwrócić jego uwagę na trzy kluczowe elementy:
Pokazanie, że skuteczność przeprowadzonych zmian będzie zależała od współdziałania całego zespołu, a nie tylko jego „gwiazdy”, czyli Artura Majewskiego.
Przedstawienie, jak dotychczas działa i współpracuje zespół, z naciskiem na zaangażowanie poszczególnych jego członków oraz destrukcyjną rolę, jaką w zespole odgrywa Artur. Prezes powinien wiedzieć, że nie tylko Artur ma dobre pomysły, a te, które już wypracowuje zespół, uwzględniają zależności między poszczególnymi obszarami (działami) firmy.
Przekonanie prezesa, że to właśnie on będzie w pierwszym etapie odgrywał kluczową rolę w zmianie postawy Artura, szczególnie nie pozwalając mu na lekceważenie i omijanie Grzegorza czy podważanie decyzji zespołu. Prezes musi mieć świadomość, że jeśli zdecydowanie nie wesprze Grzegorza, lidera projektu, w dalszym budowaniu zespołu, TOP Biuro nie tylko nie przeprowadzi zmiany, lecz także nie osiągnie przewagi konkurencyjnej na rynku.
Jak skutecznie motywować pracowników, by stali się bardziej innowacyjni i efektywni? To kwestia, z którą ma problem wielu liderów. »
W dalszej kolejności Grzegorz Kozłowski, chcąc skutecznie kierować pracami zespołu, powinien rozwiązać problem z zachowaniem Artura. Wspólnie z prezesem musi przeprowadzić z nim poważną rozmowę lub serię rozmów, której celem będzie zmiana postawy i sposobu myślenia Artura. Grzegorz powinien więc:
Przekonać Artura, że oparcie dzisiejszej pozycji firmy tylko na relacjach z dostawcami to zdecydowanie za mało, by utrzymać pozycję lidera na rynku. Artur musi zdać sobie sprawę, że źródłem przewagi TOP Biura nie może być tylko sprzedaż, lecz także obniżka marż, uzyskana dzięki usprawnieniu procesów wewnątrz firmy i poprawie organizacji pracy. Artur powinien dostrzec, że bezpośrednio zależy od pozostałych menedżerów i tylko dzięki synergii działań wszystkich obszarów możliwe jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej TOP Biura na rynku.
Uświadomić Arturowi, że jego zachowanie źle wpływa na pracę zespołu i zmniejsza jej efektywność. Najbardziej widoczne jest lekceważenie i brak szacunku wobec pozostałych członków zespołu, nieuzasadnione poczucie wyższości oraz krytyka i brak konstruktywnego podejścia do nie swoich pomysłów. Artur powinien być świadomy, że uwagi deprecjonujące pomysły i pracę zespołu nie budują dobrej atmosfery do współpracy. Musi także postarać się odbudować zaufanie do siebie pozostałych członków zespołu.
Przekonać Artura, że osiągnięcie przewagi konkurencyjnej firmy możliwe jest tylko dzięki współpracy całego zespołu menedżerów, i to właśnie współpraca staje się jedną z najważniejszych wartości w firmie. Ważne jest, żeby po takiej rozmowie Artur uświadomił sobie, że nie ma „indywidualnej drogi dojścia” ze swoimi pomysłami do prezesa firmy, a pod uwagę będą brane jedynie te pomysły i rozwiązania, które wypracuje cały zespół. Artur musi zdać sobie sprawę, że jego dotychczasowe doświadczenie i znakomite pomysły przez wiele lat były i nadal będą istotnym wsparciem dla zespołu i całej firmy, ale jeśli nie zmieni swojego postępowania, nie będzie dla niego w firmie miejsca. Niedopuszczalne są bowiem takie sytuacje, gdy Artur głośno mówi, że prawdziwe zmiany zależą tylko od jego działu. Z moich doświadczeń wynika, że postrzeganie firmy przez pryzmat swojego działu (co jest typowe w przypadku działu sprzedaży) jest często spotykane wśród menedżerów, a co gorsza – trudno to zmienić. Nawet jeśli w firmie kładzie się nacisk na współpracę i przełamywanie „silosów” (pionowych struktur w organizacji), to zrezygnowanie z indywidualnych korzyści czy świateł reflektorów na rzecz nastawienia się na sukces zespołu i firmy nie jest łatwe. Wymaga bowiem dojrzałości, mądrości i dyscypliny wewnętrznej i z pewnością jest kolejnym trudnym elementem rozwoju osobistego wielu menedżerów.
Kolejnym wyzwaniem dla Grzegorza jest zbudowanie od nowa zespołu, szczególnie gdy po ostatnim zebraniu doszło do wyraźnego podziału: Artur kontra reszta zespołu. Teraz zespół czeka na ruch Grzegorza, licząc na jego zdecydowaną reakcję na postawę Artura. Jeżeli ta reakcja nie będzie odpowiednia, Grzegorz może od razu zrezygnować z dalszych działań na rzecz budowania strategii – straci bowiem w oczach zespołu swój autorytet lidera! Dlatego też podczas spotkania z całym zespołem powinien otwarcie poruszyć problem braku współpracy ze strony Artura. Dobrze będzie, gdy sam Artur przyzna się, że jego zachowanie wobec zespołu było niewłaściwe. Powinien pokazać swoją „nową twarz”. Z doświadczenia wiem, że tylko niewielu menedżerów potrafi otwarcie się do tego przyznać. A pracownicy potrafią to docenić.
Ważne jest także, aby prezes Wójcik pokazał zespołowi, że jedynie współpraca przyniesie dobre efekty, i podkreślił znaczenie pracy całego zespołu i wszystkich działów firmy – nie tylko działu sprzedaży – dla przyszłości firmy.
Następnie zespół powinien określić zasady współpracy i wartości istotne dla dalszego działania zespołu, takie jak: dobro firmy, wzajemny szacunek i pozytywne nastawienie. Idealnie byłoby, gdyby te wartości stały się podstawą systemu wartości obowiązującego w firmie, umożliwiającego dalszą współpracę na rzecz wypracowanej już strategii.
Potem zespół powinien szybko zabrać się do pracy (mają coraz mniej czasu) pod czujnym okiem lidera, który powinien moderować już tylko zachowania poszczególnych członków zespołu względem ustalonych wartości i zasad. Z moich doświadczeń wynika, że z czasem sami członkowie zespołu będą się nawzajem pilnować.
Wierzę, że po podjęciu powyżej opisanych działań nie tylko Grzegorz, lecz także wszyscy członkowie zespołu będą odczuwać satysfakcję ze wspólnego tworzenia nowych rozwiązań, a sukces TOP Biura nie będzie opierał się na jakiejś jednej, błyskotliwej idei, ale przede wszystkim na dobrej i nowoczesnej organizacji pracy w każdym obszarze działania firmy oraz na zaangażowaniu wszystkich menedżerów.
